Marcas crescem por penetração, não por lealdade: a matemática que Byron Sharp tirou de décadas de dados

Décadas de dados de compra analisados por Andrew Ehrenberg, Byron Sharp e o Ehrenberg-Bass Institute mostram um padrão regular: marcas grandes e pequenas têm níveis parecidos de lealdade, e o que as diferencia é o número de compradores. A lei do duplo risco implica que crescimento vem de penetração, ou seja, de alcançar mais compradores, inclusive os leves e os que nunca compraram, e não de aumentar a fidelidade da base atual.

O mito: crescer é fidelizar

A ideia de que é mais barato manter um cliente do que conquistar um novo virou axioma de gestão. Dela derivam programas de fidelidade, estratégias de "encantamento", metas de recompra e a frase repetida em toda reunião de sócios: "vamos vender mais para quem já compra".

Há um fundo de razão operacional nisso: atender bem o cliente atual é obrigação. O erro está em transformar isso em estratégia de crescimento. Os dados de compra de mercado, olhados em escala e ao longo do tempo, mostram que marcas não crescem espremendo a base. Crescem ampliando-a.

O que a evidência mostra

A lei do duplo risco

O fenômeno foi descrito pela primeira vez pelo sociólogo William McPhee em 1963 e depois documentado extensivamente em dados de compra por Andrew Ehrenberg, a partir da década de 1960. A regularidade é esta: em uma categoria, marcas com menor participação de mercado têm menos compradores e, além disso, esses compradores são ligeiramente menos leais (compram a marca com menor frequência e dedicam a ela menor parcela de suas compras na categoria). Marcas maiores têm mais compradores e lealdade ligeiramente maior.

O ponto central é que a diferença de lealdade entre marcas grandes e pequenas é pequena, enquanto a diferença de penetração é grande. A lealdade se comporta como consequência do tamanho da marca, não como sua causa.

How Brands Grow

Byron Sharp, diretor do Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, consolidou essa e outras regularidades empíricas no livro "How Brands Grow" (2010), usando painéis de compra de diversas categorias e países. Entre as conclusões: o crescimento de marcas está associado principalmente a aumento de penetração; a maioria dos compradores de qualquer marca é de compradores leves, que compram pouco e raramente; e marcas concorrentes compartilham compradores de forma proporcional ao tamanho de cada uma, sem os "segmentos exclusivos" que o marketing tradicional imagina.

Em "How Brands Grow Part 2" (2016), Sharp e Jenni Romaniuk estenderam a análise a mercados emergentes, serviços e categorias duráveis, encontrando os mesmos padrões gerais.

O que isso implica para o esforço de marketing

Se a base de compradores de uma marca é dominada por compradores leves e ocasionais, e se o crescimento vem de aumentar o número de compradores, então a comunicação precisa alcançar toda a categoria, não apenas os clientes atuais ou um "público ideal" estreito. Les Binet e Peter Field, em análises do IPA Databank, encontraram resultado consistente com isso: campanhas cujo objetivo declarado era ampliar penetração produziram mais efeitos de negócio de grande porte do que campanhas voltadas a aumentar lealdade.

O mecanismo: por que a lealdade tem teto e a penetração não

• Quem já compra muito não tem para onde crescer. O cliente frequente já dedica à marca a maior parte do que gasta na categoria. Programas de fidelidade recompensam um comportamento que já aconteceria.
• Compradores leves são a maioria e são instáveis. Eles compram a marca uma vez por ano, ou a cada dois anos, e alternam entre concorrentes. Manter-se presente na memória deles, e de quem ainda não comprou, é o que sustenta e amplia a penetração.
• Lealdade é função da disponibilidade. Marcas maiores são mais lembradas e mais fáceis de encontrar; por isso são compradas um pouco mais por quem as compra. Aumentar disponibilidade mental e física é o que move os dois indicadores ao mesmo tempo.
• O mercado é maior que a base. Em qualquer categoria, a quantidade de pessoas que poderiam comprar e nunca compraram supera em muito a base atual. É ali que está o crescimento aritmeticamente possível.

O que eu vejo na prática

A empresa típica que chega ao diagnóstico com faturamento estagnado há dois ou três anos não tem problema de retenção. Os clientes são antigos, satisfeitos e indicam. O que não existe é entrada de gente nova no topo: a comunicação fala só com quem já conhece (base de e-mail, seguidores atuais, remarketing), e o investimento em alcançar quem nunca ouviu falar da empresa é próximo de zero. O sintoma mais claro é o dono que descreve com precisão o cliente ideal e não sabe dizer quantas pessoas com aquele perfil existem no mercado dele nem quantas conhecem a empresa.

Aplicação prática para uma empresa de R$ 60 mil a R$ 500 mil por mês

1. Separe os dois orçamentos

Atendimento, sucesso do cliente e relacionamento são custos operacionais. Marketing de crescimento é o que alcança quem não é cliente. Misturar os dois em uma linha só ("marketing") esconde que a parte de crescimento é minúscula.

2. Estime o tamanho do mercado alcançável

Quantas empresas ou pessoas no seu território e segmento poderiam comprar? Quantas delas já ouviram falar de você? A distância entre esses dois números é o seu espaço de penetração, e ele costuma ser muito maior do que o dono imagina.

3. Mire a categoria, não o "cliente ideal" estreito

Definir um perfil mínimo de qualificação é útil. Já restringir toda a comunicação a um segmento estreito de "fãs potenciais" custa caro: os compradores leves e ocasionais da sua categoria, que parecem pouco atraentes um a um, são a maior parte do volume disponível.

4. Priorize alcance contínuo sobre intensidade concentrada

Com verba de PME, é melhor estar presente de forma constante para um público amplo do que fazer campanhas fortes e curtas para o mesmo grupo pequeno. Presença regular constrói a disponibilidade mental que faz o comprador ocasional lembrar de você quando a necessidade aparece.

5. Reveja o programa de fidelidade com número

Se existe programa de pontos, desconto por recompra ou similar, calcule quanto ele custa e quanto de compra incremental ele gera de fato (compra que não aconteceria sem ele). Na maioria dos casos, é subsídio a quem já compraria.

6. Meça penetração, não só recompra

Acompanhe clientes novos por mês, origem deles e a proporção de primeiros contatos vindos de quem nunca teve relação com a empresa. Se esse número não cresce, a empresa não está crescendo, por mais alto que seja o NPS.

Limitações e contexto

A maior parte da base empírica de Sharp e Ehrenberg vem de bens de consumo de compra frequente, medidos por painéis de domicílios. Em serviços B2B de alto ticket, com poucas dezenas ou centenas de clientes, a aritmética muda de escala: um cliente perdido pesa muito mais, e retenção tem impacto direto e imediato no caixa. A lei do duplo risco continua descrevendo o padrão geral (empresa maior no segmento tem mais clientes e, em média, clientes um pouco mais fiéis), mas a prioridade operacional de reter é maior do que no varejo.

Também é preciso distinguir lealdade como estratégia de crescimento de qualidade de entrega como obrigação. Nada nos dados sugere descuidar do cliente atual; o que eles mostram é que investir em programas para aumentar a fidelidade de quem já é fiel não produz crescimento. Modelos de receita recorrente (assinaturas, contratos mensais) têm dinâmica própria em que churn é métrica central, embora mesmo neles o crescimento líquido dependa de aquisição.

Conclusão

A frase "vender mais para quem já compra" é confortável porque evita o trabalho de ser conhecido por quem não compra. Os dados de décadas de categorias e países mostram que esse conforto tem preço: marcas crescem ampliando o número de compradores, e a lealdade vem junto, como consequência. Cuidar da base continua sendo obrigação, mas o crescimento vai depender de quanta gente nova passa a conhecer e considerar a empresa.