A regra 80/20 não vale para clientes. No Ehrenberg-Bass, os 20% que mais compram fizeram perto de metade das vendas, e metade deles saiu do topo no ano seguinte

Em "Marketing's 60/20 Pareto Law" (Ehrenberg-Bass Institute, 2019), Byron Sharp, Jenni Romaniuk e Cathy Graham mostram que os 20% de compradores mais pesados de uma marca respondem tipicamente por cerca de metade das vendas, e não 80%. Além disso, cerca de metade desses compradores deixa o topo no ano seguinte. A implicação é que crescer exige alcançar a grande massa de compradores leves, e não só cuidar dos melhores clientes.

O mito: concentre tudo nos 20% que importam

A regra 80/20, atribuída ao economista Vilfredo Pareto, virou dogma em vendas e marketing. A versão mais repetida diz que 20% dos clientes geram 80% do faturamento e, portanto, que a estratégia certa é identificar esses clientes, mimá-los com programas de fidelidade e concentrar neles a comunicação e o esforço comercial.

É uma ideia atraente porque parece eficiente. O problema é que, quando os pesquisadores do Ehrenberg-Bass Institute foram medir a distribuição real de compras entre os clientes de marcas, a proporção não se confirmou.

O que a evidência mostra

O "60/20" do Ehrenberg-Bass (2019)

Byron Sharp, Jenni Romaniuk e Cathy Graham, do Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science (Universidade do Sul da Austrália), publicaram em 2019 o trabalho "Marketing's 60/20 Pareto Law", disponível no SSRN. Eles reuniram análises de dados de painéis de compra de várias categorias e países.

A conclusão geral é que a participação dos 20% de compradores mais pesados costuma ficar um pouco acima da metade das vendas de uma marca. Em análises de um ano citadas no trabalho, os números foram de 53% e de 50%. Numa análise europeia, a participação dos 20% maiores compradores foi de 40% num único trimestre, 50% em um ano e 60% em cinco anos. Daí o nome "60/20": mesmo no cenário mais concentrado, a proporção fica longe de 80/20.

O topo não é estável

O segundo achado é ainda mais importante para estratégia. Segundo os autores, cerca de metade dos compradores pesados de um ano deixa o grupo dos 20% maiores no ano seguinte, mesmo em marcas estáveis, e esses compradores tendem a contribuir com menos no período seguinte. É um fenômeno estatístico conhecido como regressão à média: parte de quem comprou muito num ano comprou muito por circunstância, e volta ao seu padrão normal depois.

De onde vem o crescimento

Como os 80% de compradores mais leves respondem por quase metade das vendas, e como é desse grupo que saem os compradores pesados do ano seguinte, os autores argumentam que o crescimento de uma marca vem principalmente de compradores leves e de quem ainda não compra a marca. É a mesma lógica que Byron Sharp desenvolveu no livro "How Brands Grow" (2010): marcas crescem aumentando a penetração, ou seja, o número de pessoas que compram, mais do que aumentando a frequência de compra dos clientes atuais.

O mecanismo

A distribuição de compras de uma marca segue um padrão bem documentado: muitos compradores leves, que compram de vez em quando, e poucos compradores pesados. Mas o grupo dos leves é tão grande que, somado, ele pesa quase tanto quanto o grupo dos pesados.

Além disso, o comportamento de cada cliente varia de um período para outro. Uma empresa que comprou muito no ano passado pode ter tido um projeto pontual, uma expansão ou um orçamento extra. Quando se olha um período mais longo, a média de cada um se acomoda, e a concentração muda.

O erro estratégico surge quando a empresa trata o topo atual como permanente e a base como irrelevante. Ela investe para reter quem naturalmente vai comprar menos e deixa de cultivar quem pode comprar mais.

Aplicação prática

1. Faça a conta da sua carteira

Ordene os clientes pelo faturamento dos últimos 12 meses e veja quanto os 20% maiores representam. Depois repita com os 12 meses anteriores e compare quantos desses clientes continuam no topo. Para muitas empresas, o resultado já desmonta a intuição.

2. Mantenha comunicação com a base inteira

Uma empresa de serviço com 400 clientes ativos não precisa de atendimento VIP para todos, mas precisa que todos lembrem dela. Conteúdo, e-mail mensal, grupo de clientes e eventos mantêm a marca presente para quem compra pouco hoje e pode comprar mais amanhã.

3. Invista em alcance, além de retenção

Se metade da receita vem da massa de compradores leves e o topo se renova a cada ano, a empresa precisa continuar trazendo gente nova para a base. Um orçamento de marketing totalmente voltado para os clientes atuais limita o crescimento.

4. Desconfie de programas de fidelidade caros

Benefícios agressivos para os maiores clientes tendem a premiar quem já compraria de qualquer forma. Antes de criar um programa, estime quanto ele custa e quanto de compra adicional realmente provoca.

Limitações e contexto

Os dados do Ehrenberg-Bass vêm principalmente de painéis de compra de bens de consumo e varejo, com milhares de compradores por marca. Em serviços B2B com poucos contratos grandes, a concentração pode ser bem maior que 60/20, e alguns poucos clientes podem de fato representar a maior parte da receita. Nesse caso, a dependência de poucos clientes é um risco a administrar, e não uma estratégia.

O trabalho de 2019 é um relatório técnico publicado no SSRN, e não um artigo de periódico revisado por pares, embora se apoie em décadas de pesquisa publicada do instituto. A participação exata dos 20% maiores varia com o período analisado, o tamanho da marca e a categoria.

Conclusão

Os dados de compra mostram que os 20% maiores compradores fazem perto de metade das vendas, não 80%, e que metade deles não está mais no topo no ano seguinte. Uma estratégia que cuida só do topo da carteira ignora boa parte da receita e a origem do crescimento, que está na massa de clientes leves e em quem ainda não compra.