Quando a The Economist mostrou uma opção de assinatura que ninguém escolheu, o plano mais caro saltou de 32% para 84% das escolhas

No experimento que Dan Ariely descreve em "Previsivelmente Irracional" (2008), a presença de uma opção de assinatura que ninguém escolhia fez a preferência pelo plano mais caro da The Economist passar de 32% para 84%. O efeito chamariz, descrito por Huber, Payne e Puto em 1982, é um dos achados mais conhecidos da economia comportamental, mas estudos de 2014 mostram que ele perde força fora de cenários estilizados. Para empresas de serviço, a lição útil é desenhar pacotes comparáveis, e não inventar opções falsas.

O problema: a proposta sem referência

Em muitas empresas de serviço, a proposta comercial tem um único preço. O cliente recebe o escopo, o valor e a pergunta implícita: aceita ou não aceita? Em outras, há três pacotes, mas montados sem critério, com diferenças confusas entre eles e preços que não deixam claro qual é a melhor escolha.

Nos dois casos, o comprador fica sem uma referência para avaliar o que está recebendo. E quando não há com o que comparar, a comparação passa a ser com o concorrente, ou com a opção de não fazer nada.

O que a evidência mostra

A assinatura da The Economist (Ariely, 2008)

No livro "Predictably Irrational" (publicado no Brasil como "Previsivelmente Irracional"), Dan Ariely, professor da Universidade Duke e antes do MIT, descreve um anúncio de assinatura da revista The Economist com três opções: apenas a versão digital por US$ 59, apenas a versão impressa por US$ 125, e a versão impressa mais a digital também por US$ 125.

Ariely apresentou as opções a um grupo de alunos do MIT. Segundo o relato do livro, 16% escolheram a assinatura digital, 84% escolheram a combinação impressa mais digital e ninguém escolheu apenas a impressa. Em seguida, ele mostrou a outro grupo as mesmas opções, sem a assinatura só impressa. Com apenas duas escolhas, 68% ficaram com a digital e 32% com a combinação.

A opção "só impressa" não era escolhida por ninguém, mas sua presença tornava a combinação claramente superior: pelo mesmo preço, o cliente levava algo a mais. Ao removê-la, a comparação ficou só entre preço baixo e preço alto, e a maioria escolheu o mais barato.

A origem: Huber, Payne e Puto (1982)

O fenômeno foi descrito pela primeira vez por Joel Huber, John Payne e Christopher Puto, num artigo publicado no Journal of Consumer Research em 1982. Eles mostraram que acrescentar uma alternativa "assimetricamente dominada" (pior que uma das opções em tudo, mas não necessariamente pior que a outra) aumenta a escolha da opção que a domina. O nome técnico é efeito de dominância assimétrica, ou efeito de atração. No mercado, ficou conhecido como efeito chamariz.

Os limites: o debate de 2014

Em 2014, o Journal of Marketing Research publicou uma seção especial sobre o tema. Shane Frederick, Leonard Lee e Ernest Baskin, em "The Limits of Attraction", argumentaram que o efeito pode se restringir a apresentações estilizadas, em que cada atributo do produto é um número, e que ele tende a desaparecer quando as opções são experimentadas diretamente ou apresentadas de forma visual, como fotos de quartos de hotel. No mesmo número, Sybil Yang e Michael Lynn relataram outras tentativas que não encontraram o efeito. Huber, Payne e Puto responderam que o achado continua robusto quando as condições originais são reproduzidas, mas reconheceram que ele depende do contexto.

Há ainda um ponto a registrar com honestidade: o experimento da The Economist é um relato de livro, e não um estudo publicado com metodologia completa. Em 2021, um artigo de 2012 sobre honestidade, do qual Ariely é coautor, foi retratado pela revista PNAS por problemas nos dados. Não há indicação de problema no experimento da assinatura, mas o caso reforça a cautela de tratá-lo como ilustração de um efeito documentado em outros trabalhos, e não como prova isolada.

O mecanismo

As pessoas raramente avaliam um preço em termos absolutos. Elas comparam. Quando há uma opção que é claramente pior que outra pelo mesmo preço, a comparação fica fácil e a decisão parece óbvia. A opção dominante ganha uma justificativa pronta: "pelo mesmo valor, levo mais".

O efeito diminui quando a decisão envolve atributos difíceis de comparar ou experiências concretas, porque aí as pessoas pesam o que realmente querem, e não só a relação entre as opções. É exatamente por isso que ele funciona melhor em tabelas de preço do que em experiências de compra mais ricas.

Aplicação prática

1. Ofereça opções comparáveis

Uma proposta com três pacotes ajuda o cliente a se situar. Por exemplo, para uma consultoria: diagnóstico pontual por R$ 4 mil, programa de 90 dias por R$ 18 mil e programa de 90 dias com implantação por R$ 30 mil. O importante é que a diferença entre eles seja fácil de entender.

2. Deixe claro qual é a melhor relação

Se o pacote que você mais quer vender é o do meio, ele deve ser visivelmente mais vantajoso que o de baixo. Um pacote inferior que custa quase o mesmo, mas entrega bem menos, torna a escolha do meio simples. Isso funciona porque a comparação é real, e o cliente pode conferir.

3. Não crie opções falsas

Uma opção feita só para ninguém comprar, sem sentido para nenhum cliente, pode soar como manipulação para um comprador experiente de serviço de alto valor. Todas as opções devem ser entregáveis e fazer sentido para algum perfil.

4. Teste com dados

Registre, durante dois ou três meses, qual pacote cada cliente escolhe e o ticket médio resultante. Depois, mude a estrutura (por exemplo, aproxime o preço do pacote de baixo do pacote do meio) e compare.

Limitações e contexto

O efeito chamariz foi demonstrado principalmente em experimentos com escolhas hipotéticas e opções descritas por números. A pesquisa de 2014 mostra que ele é menos robusto em situações reais, com produtos experimentados ou apresentados visualmente. Em vendas consultivas de alto ticket, em que a decisão envolve conversas, confiança e várias pessoas, o peso da estrutura de preços tende a ser menor que o da qualidade da proposta e do relacionamento.

O exemplo da The Economist é um relato de livro com amostras pequenas de estudantes, e deve ser tratado como ilustração, não como medida precisa do tamanho do efeito.

Conclusão

Uma opção que ninguém escolhe pode mudar a escolha de todos, mas o efeito é mais frágil do que os relatos populares sugerem. Para uma empresa de serviço, o aproveitamento honesto da evidência é dar ao cliente opções comparáveis e uma referência clara de valor, em vez de um preço único para aceitar ou recusar.